信任“中间带”，“红顶”淡马锡，吴亦兵曲线路 | IIR
机构投资者评论Institutional Investor Review：记录最杰出的投资人物与事件
文 | 梨枝
编辑 | 白曼
出品 | 机构投资者评论
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我们无从知道，李光耀李显龙或夫人何晶一家是否有深刻研究过胡雪岩，但淡马锡的历史无疑是一个威权政府与市场、国际政治高度相容的范本。
迈入中国投资2.0阶段的淡马锡，更需一个懂得专业管理、擅长“投后”的职业经理人。而对于吴亦兵而言，在老牌机构内快速掌控局面、形成系统性突破，重调砝码重心，也并非难事。
波峰vs低谷
当年柳传志搭的投资班底，个个都是明星投资人代表。老将朱立南和赵令欢现在仍各自掌管君联资本与弘毅，出自联想直投的吴亦兵呢，现在不止是投资圈一年跑三个全马的“瘦身达人”，更是在新加坡淡马锡找对了位置，当了6年中国区CEO。
吴亦兵低调，但起点很高。哈佛生物学博士毕业，96年进入麦肯锡，01年协助联想分拆，04年参与联想并购IBM PC业务， 履历无可挑剔。05年正式加盟联想后，他身上带“首席”两字的头衔先后又多出4个，战略官、整合官、转型官、信息官……都是把握大方向和进行大突破的重量级岗位。柳传志当年二次出山担任董事局主席，请他担任联想控股副总裁时，想必也确实考虑过“接班人”的事情。09年泛海27.55亿元接手联想控股29%股权，以及那年发布会上吴亦兵对于联想整体战略及不同投资板块战略定位的介绍，的确看得出近十年麦肯锡不一般的功力。
但或许也因为当顾问太多，近身参与感太少，联想这样的大平台也没能比得上一个从天而降亲手打造” KKR一般世界级另类资产管理公司”的“创业吸引力”。09年，吴亦兵接受刘乐飞的邀请，出任中信产业投资基金总裁。
刚入职的当年底，吴亦兵就飞了15个国家见各类海外LP。隔年5月，中信产业基金第一支9.9亿美元基金落地，比原计划超募不少，加之几乎同期成立的90亿人民币绵阳科技城产业基金，名头上多了个红色的“国内规模最大人民币基金”，除了少量成就感，“战战兢兢”也是可想而知的事。
擅长专业化、擅长研究的吴亦兵，确实构建了中信产业基金扎实的内部研究和投后体系。专业的研报，详细的尽调，投后100天计划，每个环节与维度，都是对标国际水准去的，包括薪酬与资源能力。但低调的背后是更多似是而非的争议，加之市场低迷，监管收紧，初衷源于“规避国有创投公司10%股权划转社保，及疏解拟上市公司原始股东不愿等待3年禁售期”而设计的“对冲基金”产品，也伴随监管部门对内幕交易风险防范的疑虑胎死腹中。而当吴亦兵带着对冲基金产品思路赴任动荡中的金石投资时，银行停发PE产品，显而易见的复杂局面，也让他见识到“联想”开外的另一层国资体系，抱着人生履历就此“打问号”的风险，他还是选择迅速撤离。
“S”型调节器
就像离开丁玮的中金极难再寻第二位既可全面统筹各类资源、又已深刻领悟中金文化、自内而外实施变革的领导者一样，受邀加入淡马锡的吴亦兵与回归中金的丁玮，各自觅得合意归宿。
跨入中国投资2.0阶段的淡马锡，更需一个懂得专业管理、擅长“投后”的职业经理人。而对于吴亦兵而言，在老牌机构内快速掌控局面、形成系统性突破，重调砝码重心，也并非难事。更何况，在中信体系下对于中国投资环境、资源脉络、及竞争格局的见地，让他提升到另一难得高度。
2013年至今，他在淡马锡中国的核心角色愈发明显。除中国区总裁外，title从淡马锡高级董事总经理变为全球企业发展联席总裁。股权投资的布局除了一以贯之继续重仓中国，方向上则更多转轨新经济，抓住美团点评、滴滴、菜鸟、蚂蚁金服、腾讯音乐、快手等一系列BATMD大项目，而老本行生物医药更是不可能错过的中国红利。15年药康明德私有化，并借此投资药明明码及药明巨诺。在淡马锡90%的直投之外，10%的LP布局则愈发强调持续的信赖关系，厚朴、博裕、挚信、大钲，还看不出“战略布局”的意思。
截至19年3月31日，淡马锡投资组合净值1.55万亿人民币,中国与新加坡同为淡马锡最大的投资目的国。
当然，“中国红利”正慢慢淡去，淡马锡用十年再生了一个自己，“自1974年成立至今的45年以来，复合年化股东总回报率为15%”，更是一个国有资产下的私人管理奇迹。可2016至2019财年淡马锡一年期股东总回报率持续波动，加之最新因新冠疫情触发的投资圈第一例高管“减薪、冻薪”风波（2月25日淡马锡宣布高管减薪基本工资可变部分5%-15%，员工0涨薪），着实也带来不少压力。被委任“全球企业发展”重任的“战略家”，在非典疫情后的又一拐点上，除了要应对新经济浪潮后周期的低谷，更需探寻下一步策略的何去何从。
麦肯锡有一些经典思维逻辑，比如时间序列思维、逻辑链思维等等，主要意思是三维空间里我们最易忽视“时间”这个第四维。“人不可能两次踏进同一条河流。”随着时间的流逝，三维世界的一切都在变化。任何人、事、物，难逃变化。站在时间之上，考虑趋势、季节性、周期性，洞悉不变的规律，通过拓展逻辑链前端，探究问题根源；通过拓展逻辑链后端，思考结果，提出行动方案。
在发展良好的大趋势中，傻子都能赚钱。而在真实的时间序列里，一切事物是复合型、趋势性和季节性的。麦肯锡的顾问，都是“科学的决策家”。他们会识别变化，预测走势，设定安全区。他们相信趋势会有终点，相信事物会有周期。在众人的欢呼声中，他们时刻保持着警惕。
2019年12月，媒体曝出的淡马锡与管理资产规模超50万亿的贝莱德集团及老朋友建设银行（市值1.8万亿元）签署非约束性谅解备忘录，商议设立合资理财公司，或许就是转换的第一步。现任银保监会主席郭树清，想必应该支持，其在任建行董事长时那个协助改善公司治理、带来技术支持、共同面对市场风险的友善而温柔的力量淡马锡，依旧怀有对中国最深厚的友谊。
信任“中间带”，“红顶”淡马锡
吴亦兵在麦肯锡做到全球资深董事，亚太区并购整合总经理，“军师”、顾问、空降兵、救火员，这一切角色恐怕将成为他一辈子的宿命。只是他渐渐习得，从一个不适应“国字号”的匠人，跃升为“国”字号投资平台的”职业干部”。
吴亦兵09年放弃联想接班梦，加入中信产业基金，确实是秉持着战略家思维和一个“共创者”的心态，奔着国际大PE去的。我们至今在中信产业基金的官网（虽然近两年几乎未曾更新内容）上，依然能看出麦肯锡顾问式文化、理念及表达方式的深深烙印。而后来被派去金石的日子，却多少可能会让这位架构师怀疑自己，摸不着规律。
同一个父亲的孩子（中信产业基金大股东为中信证券，金石投资为中信证券旗下券商直投子公司），差异能有多大？仅官网风格一项就能惊掉下巴。另外，几经辗转的金石投资，也在2019年初迎来新的领导班子，金石投资新任总经理金剑华也在2019年6月变为中信产业基金法人，中信产业基金高级管理人员，也发生重大变化（有兴趣请自查）。
现在回想起来，当年吴亦兵在中信体系（包括后来加入金石投资）功败垂成想要尝试打造的横跨一、二级、覆盖对冲基金产品的综合性资产管理平台，未见得是错，但核心且巨大的矛盾在于，他的“身份”，他国资且券商背景的衣食爸爸，以及远未被深刻接纳的市场处境。
无疑，淡马锡是吴亦兵这样头顶挂有“哈佛”“麦肯锡”“联想”“中信”王者标签国际人才的无二去处。而反观淡马锡，论经验、论高度，它更绝对是将“红顶商人”理念发挥到极致的最佳国际实践。
65年被马来西亚“抛弃”无依无靠没资源没产业的新加坡，在“国父”李光耀大刀阔斧的变革及疯狂的执行力下，十年内把全国人民变成国际化的人才库，通过教育、严刑苛法和高薪养廉，树立了良好且稳定的投资环境，用尽一切力量吸引跨国公司的投资，在第三世界建立了第一世界的生活、文化和环境，吸引美、欧、日大把公司将新加坡视为东南亚的守护根据地。
我们无从知道，李光耀李显龙或夫人何晶一家是否有深刻研究过胡雪岩，但淡马锡的历史无疑是一个威权政府与市场、国际政治高度相容的范本。从朱（镕基）总理时代的高度赞赏，到政商层面的频繁互通，再到我们实实在在能看见的各类项目落地（新川创新科技园等），淡马锡对中国出具了最友好善意，也丈量出最优尺度，作为一个居于中间地带的“无害”盟友，收获无上财富。
曾经有个数据，2017世界500强里，中国企业有115家（含港澳台），而这115家里国企占到73%。利润率呢？2017年工农中建四大行利润率略次于苹果，其中工商银行的利润是华为的7.5倍，利润最低的中国银行，也比500强里中国6家汽车制造商（上汽，一汽，吉利，北汽，东风，广汽）利润总和还要多一倍。2019最新的《财富》世界500强榜，中国银行业公司所赚取的利润占全部中国公司利润的47.5%（财富中文网）。虽然在我国加入WTO逐渐开放银行业市场后，外资参股国内行屡见不鲜，但大多也只能分杯区域性商业银行的羹，如花旗参股浦发，香港恒生、IFC（国际金融公司）、GIC（新加坡政府直接投资有限公司）参股兴业，荷兰ING银行投资北京银行等，而只有淡马锡，可以抓住这些金罐子中的三大（工建中，还没算民生）。
这资源强到什么程度，与中国默契到什么地步？当年淡马锡“参与国有银行改革”，是国资委抛来的橄榄枝，何晶也是亲自出征，多次来京，一年之内三连发：05年1月收购民生银行5%（通过旗下全资子公司亚洲金融控股公司AFH），当年8月从中央汇金买过建行5.1%股份（14.66亿美元），12月再次出手15.24亿美元认购中行5%。十五年后的当下，淡马锡公司官网的最高领导团队——董事会成员里，依然有中国的身影，2019年2月起，加入董事傅成玉（原中石化董事长）。
我们总在提国资改革，总在说“淡马锡模式”，但淡马锡模式的逻辑前提是什么？建立信任，驾驭市场，却不奴役市场。
作为一个企业，他们“不那么”追求正义、主流、“价值观”，他们对投资收益“贪婪”些，对权力收敛些；他们一直没上市，却一直公开财报；高管是职业经理人，不是“组织部”下的行政干部，他们既“贪婪”，又“自制”，干不好只有走人。正如何晶去年11月在全球契约新加坡网络峰会上说到的，“无论是监管机构或政府部门，中小企业或大型银行，信任对可持续发展至关重要。一旦有了信任，一切都会变得简单。”“正是因为信任，新加坡成为金融中心、医疗服务枢纽、拥有丰富知识产权的制造基地以及备受信赖的全球调解中心。”
如今国资改革新阶段的“国有资本运营公司”，如何学习淡马锡？恐怕我们最先应该学习的，便是他们永远的谦卑心，长久的危机感，以及对长期信誉体系的守护。不论停留在哪里，他们会留下烙印，让这些围绕于身边的星火，变成某日辉煌的燎原。
至于下一层的技术问题，其实吴亦兵早在多年前就给出了他的答案。“淡马锡的精髓我认为两点，第一，公司治理结构。从前任到现任的董事长，我们认为搞好一个企业最为核心的就是公司治理结构。淡马锡董事会全部的董事没有一个是政府派出来的，没有一位是现任的官员，董事会从这一层上就构建了一个市场化的运作基因。
混合所有制不是目的，它是个手段，核心是要怎么创造一个市场化的、有竞争力的主体，这个是最为重要的。所以淡马锡从来不提我们是个国有企业。我们经常说的一句话是国家所有不等于是国家指导，只是（区别于）我的股东是谁，我认为这个股东是谁都不重要，目标是创造真正市场化的公司。
我们老说体制和机制，机制就是用人的体系，这是最难改的，也是最核心需要改的，体制就是治理结构，治理结构就是董事会的治理结构。”
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